CONSILIUM Humán Erőforrás Kutatási és Fejlesztési, Tanácsadó Korlátolt Felelősségű Társaság

A Herbavit Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. vállalati stratégiáját 2022 tavaszán kezdtük el kialakítani a cég tulajdonosával és vezetőivel. A vállalati stratégia kialakítása során meghatározásra került a cég víziója, valamint missziója. A Herbavit egy olyan gyártó és nagykereskedelmi cég, aki meghatározó szerepet játszik a nyílászáró piacon. A több napon át tartó Stratégiai tanácsadásokon (melyek a mai napig is zajlanak) elvégeztük a SWOT analízis elemzését, mely kapcsán meghatározásra kerültek a vállalat erősségei, gyengeségei, lehetőségei és veszélyei. Elsősorban a lehetőségekre alapozva kerültek kialakításra a közeljövőben meglépendő teendők. Feltérképezésre kerültek az egyes brandek piaci részesedése is. Ezután részletesen foglalkoztunk a konkurenciával, és ezen belül azon lehetőségekkel, hogy milyen irányba és kiktől tudnak a jövőben piaci részesedést szerezni. Felvázoltuk a BCG mátrixot is. A vállalat vezetői meghatározták a vállalat értékrendjét: működési és pénzügyi stabilitás, szakmaiság, képzettség, ügyfélelégedettség, dolgozói elégedettség. Szintén meghatározásra kerültek a Tulajdonosi elvárások. Megállapításra került, hogy a cég további fejlődéséhez nem megfelelő a jelenlegi szervezeti felépítés, valamint milyen vezetői ponton hiányoznak megfelelő képzettséggel rendelkező munkatársak. Célként kerül megfogalmazásra az új szervezeti struktúra kialakítása, a szervezet mélyítése, a hiányzó vezetők megtalálása. Végül kialakításra kerültek a stratégiai célok, amelyek 2022-re a cég stabilitásának megteremtésére helyezi a hangsúlyt, és ezek alapján határozták meg a további fejlődést biztosító stratégiai célokat. Ezzel összhangban az üzleti terv elkészítésében is segítséget nyújtunk.

A Méta Hungary Kft. vállalati stratégiájának kialakítása 2022-ben folytatódott. A stratégai alkotás folyamatában sor került a helyzetelemzésre, az alapvetések meghatározására és a stratégiai célok kialakítására. A cég missziója a stabil működés fenntartása, szervezett, jól működő csapat kialakítása, pénzügyi stabilitás megtartása, gyártási folyamatok és a minőség növelése. Meghatározásra került a „kik vagyunk” kérdésköre is. A swot analízis kapcsán arra koncentráltak, hogy a gyengeségeket hogyan tudják lehetőséggé, majd erősséggé átalakítani. Elhelyezték a BCG mátrixban a termékeiket annak tükrében, hogy az iparági jellegzetességeket figyelembe véve milyen irányban tudnak fejlődni.
2021-ben kialakításra került a kontrolling rendszer a már eddig is használt vállalatirányítási rendszer felhasználásával. Ez a cég vezetése számára már megfelelő információkat képes szolgáltatni a működtetés professzionálisabb szinten való folytatásához. 2022. decemberében és 2023 januárjában újabb stratégiaalkotásra kerül sor, hiszen a vállalat növekedését jelentősen befolyásolta a járványhelyzet, sok más céggel ellentétben, azonban számukra most kezdődik el egy nehezebb időszak, amire új stratégiát kell építeni. Fel kell mérni a várható kockázatokat, valamint ezekre akcióterveket kell kialakítani. Ezek alapján az üzleti terv is felülvizsgálatra kerül, és új tervet szükséges készítünk.

A Tooltechnik Szerszám és Készülékgyártó Kft. üzletpolitikája stratégiai céljaként a vállalkozás versenyképességének növelését tűzte ki célul, amely magába foglalja a forgalom növekedést, gazdasági eredményük javulását. Ezen kívül cél a piaci pozíció megerősítése és növelése, tevékenységének, minőségének hosszú távú fejlesztése, amelynek csakis a folyamatos fejlesztésekben való gondolkodás az útja. Ennek megfelelően az utóbbi 4-5 évben több, mint 5 támogatott és/vagy saját forrásból megvalósított fejlesztéssel növelték kapacitásukat, modernizálták telephelyüket és gépparkjukat. Ennek a politikának a következő lépcsőfoka az olyan stratégiai tervezés is, amellyel fejlesztések révén kívánja erősíteni hazai és amennyiben erre lehetősége kínálkozik, a külpiaci pozícióit is. A stratégia sarokköveinek meghatározásához és a fejlesztések definiálásához elengedhetetlenül szükséges a cég adottságainak ismerete, illetve erősségeinek, hátrányainak feltérképezése a hatékony piacfejlesztés érdekében. Ezeket stratégiai workshopokon bontottuk ki a vezetőség jelenlétével, melyek alapján az iránykijelölés is megtörtént.

Ahhoz, hogy a fejlesztés eredményesebb legyen, a minőségre is nagyobb hangsúlyt kell fektetni a cégben. Fejleszteni kellett a vezető munkatársak, ill. a minőség ellenőrzését folytató munkatársak szakmai ismereteit, az auditori ismereteket.
A vezetőknek fel kellett készülniük az új helyzetekre és kihívásokra, képessé kell válniuk arra, hogy stratégiát tervezzenek, s módosítsanak, kezelniük kell a változásokat, azokat könnyedén el kell tudniuk fogadtatni a munkatársakkal, továbbá hatékonyabbnak kell lenni, hisz feladataik sokszorozódnak.
Stratégiai iránykijelölő workshop és vezetési ismeretek keretében, a változások ütemezésének, bevezetésének és a munkatársak képzésének összeállítására is sor került. A stratégiai iránykijelölés továbbá az alábbi területekre terjedt ki: Változásmenedzsment, Vezetői hatékonyság fejlesztése, Munkaszervezési alapok: tervezés, delegálás és kontroll, gazdálkodás az erőforrásokkal, pénzügyi források tervezése, Teljesítményértékelő rendszer alapjainak lerakása, Helyzetfüggő vezetés, vezetői stílusok, a vezető eszköztára, Motiváció és lojalitás kialakítása és fejlesztése.

2021. november végén a Stickl Yachts Kft. azzal a céllal kereste meg a Consilium csapatát, hogy egy váratlanul kialakult helyzetből képesek legyenek tovább fenntartani és biztosítani a cég működését, fejlődését. Ekkor az alábbi területek és célok kerültek meghatározásra: stabil és hatékony működés, működésbeli biztonság, belső kiszámíthatóság, vezetői feladatok szétválasztása, felelősségi körök meghatározása, fluktuáció csökkentése. Szükséges kialakítani egy jól működő kontrolling rendszer, ahol a vezetői döntésekhez szükséges információkat gyorsan és egyszerűbben kinyerhetik a jelenlegi rendszerekből. Az eddigi célkitűzések az akkor sürgőssé vált területeket érintette, így 2022. decemberében új stratégiai workshopok keretén belül értékelésre kerülnek az elmúlt év tapasztalatai, valamint definiálni fogjuk a vállalat jövőbeli terveit, mely során üzleti tervet is készítünk. November végén a kockázatok is felmérésre kerültek, melynek figyelembe vételével meghatározásra került 25 stratégiai cél a jövőre vonatkozóan, ezek mentén felelősök és határidők kijelölése a következő cél. Ezzel már elindult egy olyan folyamat, amivel a döntések megalapozottak lesznek, és a jelenlegi gazdasági helyzet ellenére stabil működést tudnak biztosítani.

A BP Digital Kft. tulajdonosa a vállalat jövőjét meghatározó stratégiaalkotásban kért szakmai segítséget tőlünk. Az üzletpolitika újragondolását az indokolta, hogy bár a cég szakterületén kiemelkedő, a mindennapi operatív folyamatok és feladatok már nem hoznak újdonságot számára. Az elérni kívánt célokat és az eredményesség növelését tekintve fontosnak tartotta egy olyan stratégia kidolgozását, amely lehetővé teszi számára, hogy a napi operatív teendőket hatékonyan továbbadja, miközben a cég teljesítménye továbbra is javul.
A tulajdonos részletes kontrolling rendszerrel rendelkezett, ami kiváló kiindulópontot jelentett. A stratégiaalkotás során a cég vízióját és misszióját határoztuk meg, ezáltal egy egységes irányt adva a cég jövőjének alakításához. Az együttműködés során fontos volt az aktív kommunikáció és a kölcsönös egyetértés a tervezési folyamat minden szakaszában. A stratégia konkrét akcióterveket tartalmazott, ami nemcsak a tulajdonos egyéni igényeit szolgálta, hanem a cég teljesítményét is optimalizálta. A projekt eredményeként a BP Digital Kft. most már rendelkezik egy jól kidolgozott, adaptív stratégiával, amely lehetővé teszi a cég számára, hogy rugalmasan reagáljon az üzleti kihívásokra és lehetőségekre.

A Futár.hu Kft. tulajdonosa az éles piaci verseny és a vállalat fejlődésének igénye miatt stratégia átalakítására szánta el magát, és a részletes kidolgozásban kérte segítségünket. Az új stratégia kialakításának fő mozgatórugója az volt, hogy a tulajdonos túlterhelt volt olyan feladatokkal, amelyekre már nem volt elegendő kapacitása, és a meglévő munkavállaló már nem hozták megfelelően az elvárt szintet. Ez gátolta a cég fejlődését, hatékonyműködését, miközben kihasználatlan erőforrások és kapacitások maradtak a vállalatban.
A stratégia újragondolás során fő fókusz volt a cég operatív vezetésének hatékonyságának növelése. Ennek érdekében egy határozott operatív vezetőt integráltunk be, aki átvette a tulajdonos korábbi terheit, így lehetőséget teremtve számára, hogy újra a preferált feladatokra összpontosítson.
Az együttműködés során az új vezetővel közösen dolgoztuk ki a HR stratégiát, amely segített a munkavállalók fejlesztésében, motivációjuk növelésében, és a megfelelő pozícióra helyezni őket. Emellett a marketing és ajánlattételi tevékenységek is újragondoláson estek át, amelyek a cég növekedését célozták meg a piacon.
A kontrolling rendszer is felülvizsgálatra került, aminek során feltárásra kerültek a hiányosságok és fejlesztendő területek. Ezek jó alapot adtak egy új, egyszerűbb de értékesebb rendszer használatára.

A MOM Faktor Kft.-nél a stratégiai irányítás fejlesztésére szakosodva részt vettünk az üzleti terv kialakításában. Az előkészítő fázisban vállalati stratégiaalkotást végeztünk, ahol a jelenlegi helyzetet részletesen felmértük. A cég szembesült személyügyi és HR problémákkal, különös tekintettel a szakemberek hiányára és az utánpótlás kritikus jelentőségére.
Az üzleti tervezés során hangsúlyt fektettünk fontos pénzügyi mutatókra, kidolgozva az árbevétel és eredménytervet 2023-as évre. A vezetőkkel közösen alkalmazott SWOT elemzés segítette a részletes helyzetértékelést. A fókuszált gyengeségek elemzése lehetővé tette számukra, hogy hatékony megoldást találjanak, míg a veszélyekre való időbeni felkészülést elősegítette.
A kockázatok elemzése további mélységet adott a tervezéshez, segítve a vezetést abban, hogy. a jövőbeli kihívásokra előretekintő és elővigyázatos módon reagáljon. A projekt során nyújtott segítségünk által a MOM Faktor Kft. nemcsak konkrét üzleti tervvel rendelkezik a következő évre, hanem egy olyan stratégiai kerettel is, amely lehetővé teszi a vállalatnak, hogy hatékonyan kezelje a szakemberhiányt, maximalizálja a technológiai fejlődés előnyeit és proaktívan válaszoljon a változó piaci környezetre.

A Herbavit Kft.-nél komoly lépéseket tettek a vállalati stratégia átvizsgálására és újra alkotására. Az ügyvezető felismerte, hogy a piaci változások hatással vannak tevékenységükre, és időben szeretnének reagálni ezekre a változásokra. Ennek érdekében kiemelt fontosságúvá vált egy hatékony sales stratégia kialakítása, melyhez segítségünket kérték.
Korábban már felmerült a kereskedelmi vezető pozíció betöltése, azonban ennek a lépésnek mindig volt valamilyen akadálya, így eddig folyamatosan elhalasztásra került. Most viszont eljött az az időpont, amikor az ügyvezető úgy látta, hogy itt az ideje cselekedni. Ennek eredményeként felvételre került egy értékesítési vezető, akivel közösen tervezik és alakítják ki a sales stratégiát, cégünket is bevonva a folyamatba. Havi 2-3 alkamat szentelnek ennek a folyamatnak, melyet már el is kezdtünk, hogy a vállalat 2024-es évben már a megújult stratégiával tudjon operálni. Fontos számukra, hogy az új stratégia megfelelő alapot teremtsen a jövőbeli piaci kihívások kezeléséhez és a vállalat növekedéséhez.

Az Üvegterasz Hungary Kft-vel 2021. júliusában kötöttünk szerződést, melynek célja az volt, hogy a megnövekedett kereslet és igények kielégítése érdekében, vizsgáljuk meg, hogyan lehetne optimalizálni a munkákat, hogyan lehetne rendszert bevinni a munkanapokba. A munkavállalók részéről több ellentmondás érkezett, melynek egyik oka az volt, hogy nem megfelelően voltak kialakítva a munkaköri leírások, nem voltak tisztázva az elvárások a munkavállalók felé. A felmérést a munkavállalókkal való személyes interjúkkal kezdtük. A felmérésből kiderült, hogy szükség lenne egy raktárosra, két lakatosra, illetve a munkaköri leírások frissítésére, és pontosabb meghatározására. Az üres pozíciókat sikeresen be is töltötték, ezáltal a határidős munkákat nem volt szükséges módosítani, illetve a raktár is felügyelet alá és egy kézbe került. A munkaköri leírások aktualizálása mellett, a munkaszerződések is felülvizsgálásra kerültek, valamint a munkaruha és egyéb juttatási szabályzatokat is frissítettük, megismertettük.

A Vöröskő Kft-vel 2020 utolsó negyedévében az előzetes tulajdonosi egyeztetéseket követően, a vállalkozás igényeire szabva, a beszerzési igazgatóság, műszaki igazgatóság és a HR szervezet területén elkezdődött a munkakörök felmérése, abból a célból, hogy a felelősségi körök, a hatáskörök valamint a főbb feladatok, amelyek az egyes munkavállalókhoz tartoznak, a folyamatok felmérését követően egyértelművé, és számon kérhetővé váljanak. A folyamat első lépése az adott munkakört betöltő személyek és azok vezetőivel készített személyes interjú, amelyben a résztvevők beazonosították a munkakör célját, az azokban felmerülő napi, heti, havi rendszerességgel előforduló főbb feladatokat, valamint a közvetlen vezetők meghatározták elvárásaikat a teljesítéssel kapcsolatosan. Pontosítottuk a társszervezetekkel való kapcsolattartást, a helyettesítéseket, meghatározták a döntési jogköröket és felelősségi köröket és azokat a specifikációkat, amelyek a munkakör betöltéséhez szükségszerűek. Az ily módon elkészült munkaköri leírásokat a szervezeti vezetők kontrollálták, majd ezt követően elfogadásra és aláírásra kerültek, mind a munkavállalók, mind a munkáltatók által. 

A FlottaMan Autóparkkezelő Zrt. 2021. nyarán keresett meg minket azzal a céllal, hogy a jelenleg érvényben lévő szabályzataikat, munkaszerződéseiket és munkaköri leírásaikat nézzük át, és aktualizáljuk úgy, hogy az megfeleljen az érvényes törvényi előírásoknak is. A szervezetben végbement pár szervezeti átalakítás miatt volt erre szükség, s fontosnak tartották, hogy pontosan, jól meghatározottan és dokumentáltan működjön az adminisztratív háttér. Egyrészről nagy hangsúlyt fektettünk a pozícióknak megfelelő munkaszerződések felülvizsgálatára, valamint aktualizálására, a munkáltatói jogkörök tisztázására, GDPR keretek meghatározása. A járvány miatt a cég nagy része home office-ban dolgozott, melyet a későbbiekben is fenntartottak. Ennek szerződésbe foglalását, valamint a szabályozását, annak megismertetését készítettük elő, s küldtük tovább a vezetőség részére. A törvényileg előírt szabályzatok meglétét ellenőriztük, illetve a hiányos szabályzatokat a szervezet részéről kijelölt személlyel egyeztetve pótoltuk, elkészítettük.

Az Ötletek Támogatási Rendszerének (ÖTR) bevezetése, szabályozása abból a célból jött létre, hogy felkarolja a munkavállalók újító ötleteit a vállalat hatékonyságának, eredményességének javítása érdekében; ezzel lehetőséget biztosítva a munkavállalóknak, hogy ötleteikkel hozzájáruljanak egy olyan vállalati kultúra és munkakörnyezet kialakításához mely számukra is motiváló,  és ezt a plusz időt és energiaráfordítást a szervezet anyagilag is elismeri. Azokat az ötleteket, amelyek konkrét, kézzelfogható pénzügyi eredményt tudnak felmutatni, pénzügyi hasznot eredményező ötleteknek tekintjük. Ilyen ötletek esetén a bevezetést követően 1 évvel utóértékelés készül. Az utóértékelés célja, az előre jelzett eredmény igazolása, az erőforrások eredményes felhasználásának vizsgálata, az eredeti célok elérése, az eredmény hatásainak elemzése, a kitűzött és tény megvalósítási határidő összevetése.

Amennyiben az utóértékelés igazolja a pénzügyi hasznot, a ténylegesen kimutatott hasznot figyelembe véve az ötletet benyújtó(k) újabb díjazására (ismételt díjazás). Ilyen esetben az ötlet bevezetését követően, a bevezetésért felelősnek számszerűsített módon értékelnie kell az ötlet alkalmazásának hatékonyságát.

A DIPA Zrt-nél 2022. tavaszán realizálódott az igény a folyamatok felülvizsgálata és egyszerű szemléltetése iránt. A folyamataik munkautasítás formájában szabályozottak és definiáltak, de ezek terjedelmükben a munkavállalók számára feldolgozhatatlan és átláthatatlan mértéket képviselnek. A megbízást a folyamatok felülvizsgálatára és azok átlátható és egyszerű szemléltetésére kaptuk. A projekt első lépéseként azon munkavállalói csoport került meghatározásra, akik az egyes területeknek vezetői vagy olyan szakértői, akik teljeskörűen átlátják területük folyamatait. Ezt követően a projekttagoknak tartottunk workshopokat, ahol meghatároztunk projekt mérföldköveket, határidőket, és átadtuk a tudást a folyamatleírások elkészítéséhez. Első mérföldkőként a projekttagokkal közösen területenként meghatároztuk, a definiálható fő folyamataikat, második mérföldkőként az egyes folyamatokhoz tartozó fő lépéseket, döntési folyamatokat rögzítettük. A munkatársakat, kérdésekkel, folyamatos interakcióval támogattuk, hogy minden logikai lépés szerepeljen a folyamatokban – mivel ők ezeknek aktív mindennapi szereplői, így egyes lépéseken könnyű átsiklani. Az elkészült és kölcsönösen elfogadott folyamatokat vizualizáltuk, és egységes formában Folyamat kézikönyvben adtuk át a megbízónak, akik ezt a jövőben a munkavállalók tájékoztatásához, helyettesítésekhez, betanítási program kidolgozásához fogják felhasználni.

A MÉTA Hungary Kft-vel való közös munkák és stratégiák során az a döntés született a vezetés részéről, hogy a gyorsan megnövekedett vállalkozás számára már szükség van egy HR-es munkatárs felvételére. Korábban ezeket a feladatokat is egy olyan munkavállaló látta el, akinek fő munkaköre nem erre irányult, így a vállalat növekedésével az ő munkája is egyre több lett. A különböző HR témákkal kapcsolatban felmerült kérdésekben külső tanácsadással egyengettük a HR működését, azonban 2021. szeptember-októberében toborzás során kiválasztásra került egy olyan munkatárs, aki megfelelő szakmai kompetenciákkal rendelkezik a cé HR tevékenységének ellátásához. Az új munkatárs 2021. novemberében meg is kezdte a munkáját, amelyben a Consilium is segítséget nyújtott. Megkezdtük a HR feladatok szétválasztását, meghatározásra kerültek a munkakörbe tartozó feladatok, valamint a munkaköri leírása, illetve így a korábban HR feladatokat ellátó munkatárs új munkaköri leírása is elkészült. A Consilium segítséget nyújtott az új munkatárs integrációjában, integrációs programot dolgoztunk ki, melyet a cégvezetés előtt prezentáltunk, majd a jóváhagyást követően el is indult ez a folyamat. A MÉTA Hungary Kft-vel továbbra is külső tanácsadóként szerződéses kapcsolatban állunk.

A Profi Tető Kft.-vel már több, sikeres projektet vittünk véghez. 2020-ban kezdetét vette egy komplex szervezetfejlesztési tanácsadás is, melynek keretén belül 2021. második félévében kezdetét vette a teljes szervezeti struktúra felmérése, a szervezeti részlegek tevékenységeinek, folyamatainak, illetve munkaköreienek felmérése. A munkakör-elemzést ismételten a jelenlegi munkaköri leírások bekérésével, azok felülvizsgálatával kezdtük meg. Majd a munkavállalókkal történő munkaköri workshopok keretében beszélgettünk minden munkavállalóval, ami a munkahelyi feladatait illeti. Ezt felosztottuk napi, heti, havi szintű és eseti jellegű feladatokra. A munkaköri-workshopok alatt elkészült felmérések eredményeit összevetettük a jelenleg rendelkezésre álló munkaköri leírásokkal, és az új munkaköri leírásokra javaslatot téve küldtük tovább felülvizsgálatra első körben a munkavállalóknak, amiket a javítások és jóváhagyások után a vezetőség részére is megküldtünk. Ezáltal sok esetben kiderülnek olyan területek, ahol esetleg hiányosság van, nem a megfelelő személy végzi az elvégzendő feladatot, vagy nincs gazdája valamely munkafolyamatnak. A projekt keretében 11 munkaköri leírás készült el.

Amikor egy cég új tevékenységet indít, vagy új folyamatokat rak rá eddigi rutinfolyamataira, megváltoznak az útvonalak, a felelősségi és döntési jogkörök, a munkatársak feladatköre, hatóköre, s nem utolsó sorban fény derülhet redundáns folyamatokra, lefedetlen tevékenységekre, stb. Ezeket kellett felmérni, s a dokumentációban, valamint a szervezeti működésben a változásokat menedzselni kell, s ki kellett alakítani az új, hatékony folyamatokat. Az alábbi  feladatok lebonyolításával valósítottuk ezt meg: Folyamatelemzés, folyamatok lemodellezése, optimalizációja, munkaállomások összekötése, redundáns elemek feltárása, shadowing. A feladat felméri a jelenleg működő folyamatokat, feltárja a redundáns elemeket, megmutatja a felelősségi és munkakörrel jelen pillanatban még lefedetlen területeket, amely területek komoly nehézséget okozhatnak egy cég működésében. A folyamatelemzések következménye, hogy az emberek jobban tisztában vannak saját ható- és hatáskörükkel, könnyebben eligazodnak a működésben, könnyebbé válik a helyettesítés, stb. A folyamatelemzés kiterjedt a cég működésének minden egyes folyamatára, arról folyamatábra készült, amely a folyamattervezés alapját képezi. Ez alapján lehetett összeállítani a hatékonyabb folyamatokat, mert láthatóvá váltak a hiányosságok és a duplikálódások, közös felelősségi körök, hiányzó döntési mechanizmusok, stb.

Az utóbbi években a gyártási tevékenység kialakítása és a különböző fejlesztések miatt szükségessé vált nemcsak egy másfajta stratégiai szemléletmód bevezetése a vezetésben, hanem egy olyan kompetens, a felsővezetést mindenben támogató középvezetői réteg kialakítására is szükség volt, amely képes az emberek irányítása mellett a fejlesztésekben és a szervezésben is nagyobb részt vállalni. A tulajdonos ügyvezetőkkel egységes víziót és missziót határoztunk meg, valamint immáron sorrendbe állítottuk és rögzítettük azokat az értékeket, amelyek biztosítják a cég hosszú távú működését és a középvezetői réteg döntési prioritását egyaránt. A vezetők elsajátították a helyzetelemzésre épülő és a víziót integráló stratégiai célmeghatározást, s olyan Disney stratégiát alkottak, amely képes a céget átvezetni a gazdaságilag és pénzügyileg is változó környezetben a jövőbe. Emellett elkezdődött a vezetői döntéselőkészítés rendszerének kidolgozása, ezáltal olyan felelősségi körök is delegálhatóvá váltak, amelyekre korábban nem volt példa. Felkészítettük a vezetőket a vízió alapjáni iránykijelölésre, valamint olyan rendszerben való gondolkodásra, amely lehetővé teszi a hatékonyabb és stabilabb, tervezhetőbb működést. Olyan tudatos vezetési mód kialakítását kezdtük el, amely lehetővé teszi a későbbiekben a nemzedékváltást és a helyettesíthetőséget, ezáltal nyerve nagyobb teret és szabadidőt az első számú vezetés számára. 

A Vöröskő Kft. életében komoly fordulat következett be az elmúlt egy évben: a cég korábbi egyszemélyes vezetése helyébe az új generáció belépésével egy kettős ügyvezetés lépett, amely apa és fia szoros kötődésére és együttműködésére épült. A generációváltáson átmenő cégek esetében komoly veszélyforrást jelent az alapító és az utód közötti átmenet, ezért a korábbi tulajdonos-ügyvezető úgy döntött, hogy a folyamatot teljes mértékben tudatosan, lépésről lépésre megtervezve, cégünk támogatásával fogják lemenedzselni, semmit nem bízva a véletlenre. A cél egyértelműen a folytonosság, a munkavállalók, a beszállítók és a vásárlók felé a stabilitás és biztonság biztosítása azalatt, míg a folyamat zajlik, az együttműködés zökkenőmentessé tétele, valamint az új vezetés megerősítése. Megkönnyítette a munkát az, hogy az új generáció saját jogon vált tulajdonossá a cégben, ezáltal bizonyítva azokat a kompetenciákat, amelyek egy ekkora kiterjedt hálózattal rendelkező cég vezetésében elengedhetetlenek. Az átadás-átvétel első lépcsőjeként olyan kettős ügyvezetés mellett döntöttünk, amelyben a pontos munka- és felelősségmegosztás mellett az együttműködés stabilan és zökkenőmentesen volt kialakítható. Az átvétel a mai napig folyamatosan zajlik, a stabilitás biztosított, s ami a legfontosabb: a cégben való együttműködés nemhogy szakadékot nem képzett apa és fiú között, hanem erősítette a családi kapcsolatokat is. 

A vezetőknek fel kellett készülniük az új helyzetekre és kihívásokra, képessé kell válniuk arra, hogy stratégiát tervezzenek, s módosítsanak, kezelniük kell a változásokat, azokat könnyedén el kell tudniuk fogadtatni a munkatársakkal, továbbá hatékonyabbnak kell lenni, hisz feladataik sokszorozódnak.

Stratégiai iránykijelölő workshop és vezetési ismeretek keretében, a változások ütemezésének, bevezetésének és a munkatársak képzésének összeállítására is sor került. A stratégiai iránykijelölés ezen része az alábbi területekre terjedt ki: Változásmenedzsment, Vezetői hatékonyság fejlesztése, Munkaszervezési alapok: munkatervezés, kiadott feladatok delegálása és kontroll, gazdálkodás az erőforrásokkal, pénzügyi források tervezése, Helyzetfüggő vezetés, vezetői stílusok, a vezető eszköztára. A projekt végeztével összegzésre kerültek az eredményeket, kiértékeltük a folyamatokat és a jelen állapotot, továbbá felkészültünk a későbbiekben elért eredmények menedzselésére, ill. a folyamat folytatására. 

A Light Positive Kft-nél vezetői tanácsadást nyújtottunk három kulcsfontosságú vezető számára, mely a helyzetfüggő vezetés képzés elvein alapult. A projekt célja az volt, hogy erősítse és fejlessze a vezetők vezetési képességeit, különös tekintettel az adott helyzetekhez való alkalmazkodásukat.

Olyan vezetői eszközöket sajátítottak el, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy az adott helyzet és a munkatársak sajátosságai alapján hatékonyan alkalmazzák az megfelelő vezetési stílust. Az egyéni vezetői készségek fejlesztése mellett a projekt hangsúlyt fektetett a csapatdinamika optimalizálására és a hatékony kommunikáció megerősítésére.

A Z-Szabó-Bau Kft.-nél a cég tulajdonosa tervezte a vállalat vezetésének átadását. A cél az volt, hogy a tulajdonos olyan kontrolling rendszert hozzon létre, amely lehetővé teszi számára, hogy ne legyen a továbbiakban szükség a napi jelenlétére. A folyamatot tudatosan és lépésről lelépésre terveztük meg, cégünk támogatásával. A folyamat során a folytonosság biztosítása fontos volt. Első lépésként a munka- és felelősségmegosztást, valamint az együttműködés kialakítását priorizáltuk. Ez hozzájárult ahhoz, hogy a cég stabil maradjon, és a munkavállalók, beszállítók, valamint üzleti partnerek felé is ezt közvetítsék. 

A vezetői átadási folyamat részeként kompetenciafejlesztés, coaching és vezetői tanácsadás is bekerült. Ezek az eszközök segítették mind az átadót, mind az átvevőt abban, hogy hatékonyan menjen az átadás, átvétel, valamint felkészüljenek a következő időszakra. A tanácsadás továbbá támogatta a tulajdonost az átadási folyamat kezelésében.

Az átadást folyamata nem csak a vállalati stabilitás fenntartását szolgálta, hanem biztosította a tulajdonosnak is a nyugodt átadást és a vállalkozás fenntartható fejlődését. A projekt eredményeként a vezetői feladatok átadása sikeresen lezajlott.

A Duna Szálloda Zrt-vel 2020-ban már javában zajlottak a munkavállalói kompetenciákat fejlesztő képzések, amikor a járványhelyzet miatt egyrészről meg kellett állítanunk a projektet, másrészről a munkavállalók részéről olyan mértékű bizonytalanság és félelem jelentkezett, amelyet a vezetés szeretett volna eloszlatni. Ez nem volt egyszerű kérés, hiszen még jelenleg is kiszámíthatatlan a járvány, valamint ennek hatásainak az alakulása. A vezetőség kérése az volt, hogy olyan képzéseket valósítsunk meg, mely során kitérünk a problémamegoldásra, az az emberismeretre, amivel tanácsokat kaphatnak arra vonatkozóan, hogy egy munkahelyen kialakult stresszt, hogyan kezelhetnek a mindennapokban. Ezért a munkahelyi stressz kezelése tréninget beépítettük a projektbe, amelynek következtében egyre több igény keletkezett a tréningek iránt, a korábbi félelmet pedig az érdeklődés váltotta fel. A projektet év elején még szerették volna lezárni, azonban ennek eredményeképpen a hosszabbítás mellett döntöttek.

A Camilleon Kft-vel már 2020. év elején elkezdődtek a közös munkák, ahol a teljes munkavállalói csapatok kompetenciáit szerették volna fejleszteni. Ezt a munkát a járványhelyzet megszakította, illetve a folytatáshoz újra fel kellett mérni az igényeket. A korábbi képzési tervet módosítottunk, és olyan programok kerültek beillesztésre, mint a problémamegoldás és hatékony kommunikáció fejlesztésre a teljes létszámra, illetve a vezetőség részére projektmenedzsment és tárgyalástechnika tréningek. Mivel a cég főként egyedi termékek gyártásával foglalkozik, így a problémamegoldás fejlesztése kiemelt szerepet kapott. A képzéssel az volt a célunk, hogy a résztvevők képessé váljanak a problémák felismerésére, beazonosítására és ezáltal javuljon a problémamegoldó gondolkodásuk, mely során probléma-megoldási és probléma-feltárási technikákat is ismertettünk részükre. A Tárgyalástechnika képzés célja az volt, hogy a vezetők képessé váljanak arra, hogy meggyőzően tudjanak tárgyalási szituációkat lebonyolítani, tárgyalásokat irányítani, s azokon megfelelő eredményeket elérni. Projektmenedzsment során a képzés céljaként az ismeretek megszerzése, kibővítése és gyakorlati elsajátítása lett meghatározva. A résztvevők a képzés végére képessé váljanak egy projekt megtervezésére, kivitelezésére, illetve annak a munkafolyamatra való ráépítésére.

A Konftex Kft-vel szintén 2020-ban indultak el a kompetenciafejlesztésre irányuló munkavállalói képzések, illetve ahogy a legtöbb nagy létszámú projektet érintette a járvány így itt is kis szünet után folyatásra került sor. 2021-ben két nagy projekt az Ismerd meg a partnereit!, illetve a Viselkedéskultúra tréning került megvalósításra. Az előbbi célja, hogy a résztvevők nagyobb emberismeretre tegyenek szert, könnyebben ismerjék meg és fel partnereiket, és hatékonyabb legyen együttműködésük és kommunikációjuk. A szintén két napos Viselkedéskultúra olyan kompetenciák fejlesztésére irányult, mint az empátia és elfogadás fejlesztése, emberismeret, a másokkal való együttélés, elfogadás és érzékenység képességének fejlesztése. A viselkedéskultúra magasabb szintre való emelése. 2022-ben folytatásként került megvalósításra az „Add el magad, add el a céged!” tréning, amely során a résztvevők megtanulhatták, hogyan tegyék önmagukat és cégüket vonzóvá a potenciális ügyfelek számára, illetve elsajátíthatták azokat a befolyásoló technikákat, amelyek segítségével más cégek vezetőit meg tudják nyerni maguknak. Mindezek mellett 2022. márciusáig informatikai, személyiségfejlesztő és konfliktuskezelési kompetenciák fejlesztésére is sor került.

A projekt célja a vállalati kompetenciafejlesztés és képzési igények felmérése volt, különös hangsúlyt fektetve az együttműködés, időgazdálkodás, kommunikáció és informatikai kompetenciák fejlesztésére. A résztvevők aktív részvétele a megvalósítási folyamatban kiemeleten fontos volt. Az egyedi igényeket feltérképeztük, és a résztvevők visszajelzéseit beépítettük a fejlesztési folyamatba. A projekt során a vállalaton belüli elköteleződés és motiváció növelése kulcsfontosságú szempont volt. A résztvevők részvétele segített abban, hogy az egyéni hiányosságok és szükségletek alapján cégre és egyénekre szabott képzési tervet és programot hozzunk létre.

A projekt fókuszában a vállalat munkavállalóinak fejlesztése a kommunikáció területén állt, tekintettel a vállalat folyamatos növekedésére és az új munkavállalók felvételére. A projekt célja a kialakult nézeteltérések és ellentétek feloldása, valamint a szervezeti kultúra, stratégiai célok és irányok hatékony kommunikáció révén történő megismertetése volt. Ennek érdekében szükség volt a megfelelő csoportbeosztások kialakítására is.

A középvezetők körében végzett alapvető vezetői készségek felmérése és fejlesztése további kiemelt szempont volt. Ez segített abban, hogy a vezetők hatékonyan irányítsák a csapataikat és szorosabb kapcsolatot alakítsanak ki a munkavállalókkal. Az anonim visszacsatolás lehetővé tette a munkavállalók számára, hogy konstruktív módon megosszák tapasztalataikat és javaslataikat vezetőikkel és a vállalat vezetésével. A projekt eredményeként javultak a vezetői készségek, a munkavállalói elégedettség és elköteleződés növekedett, valamint a szervezeti hatékonyság és összhang is javult.

A Profi Tető Kft. szükségét érezte egy olyan innovatív képzési terv kialakításának, ami nemcsak az új alkalmazottakat célozza meg, hanem izgalmas és frissítő tapasztalatokat nyújt a korábbi kompetenciafejlesztő tréningeken részt vett munkavállalóknak is. A cégben bekövetkezett változások kihívásokkal jártak, így specifikus tréningeket alakítottunk ki a problémamegoldás és változáskezelés terén. A projektek keresztül biztosítottunk, hogy mind az új, mind pedig a régi munkavállalók számára releváns és inspiráló legyen a képzési tartalom. 

 

A vállalati attitűd mérése a munkavállalók bevonásával történt a mérni kívánt területekre kialakított kérdőív segítségével, megcélozva a kollegiális viszonyok, a szakmaiság, a vezetői értékelés, az anyagi és erkölcsi elismerés, a jövőkép kérdéseket.  Az írásos kérdőív szóbeli felméréssel, beszélgetéssel egészült ki, a problémák feltárása, a tényleges igények, javaslatok feltérképezése érdekében. A beszélgetés során a legfőbb kérdésünk az volt, hogy hogy érzik magukat a munkavállalók a munkahelyükön, miért jó a szervezetnél dolgozni, illetve mit tartanak fejlesztendő területeknek. A felmérés nem tényfeltárást végez, hanem azt térképezi fel, hogy a munkavállalók miképp élik meg a munkahelyi körülményeket, történéseket, azt, mutatja, hogy az ő szemszögükből mi a vélt valóság. Ugyanannak a tárgynak is teljesen más tud lenni az árnyéka két különböző megvilágításból, szemszögből, ugyanez mondható el a munkahelyi megélésekről is. Az eredmények összesítésénél a rendben lévő működési elemektől haladunk a legkritikusabb pontokig - ezt színnel jelölve a zöldből indulva a sárgán át a pirosig érjük el. Javaslatként olyan pontokat fogalmaztunk meg, amik a felmérés alapján javítani tudnák a munkavállalók elégedettségét és magasabb szakmai szintre emelnék a szervezetet. Megvalósíthatóságuk vizsgálata és a részletek kidolgozása közös feladatunk.

2021 őszén fogalmazódott meg az igény a Herbavit Kft. vezetésében, hogy a korábbi teljesítményértékelés bevezetésének elmaradása után, elérkezett az idő egy teljesítmény alapú értékelési rendszer bevezetésére, amelynek a célja a végzett munka minőségének növelése, a teljesítmény fokozása és egy korrekt, fejlődési utakat kijelölő értékeléshez kötött díjazási rendszer kialakítása. Az ügyvezetéssel együttműködve meghatároztuk azokat a munkaköröket, amelyekre vonatkozik majd a teljesítményértékelés, ezekhez a tevékenységek elemzése kapcsán hozzárendeltünk olyan teljesítmény mutatókat, amelyekre az adott dolgozóknak ráhatásuk van. Itt fontos szempont volt, hogy ezek a mutatók valósak és mérhetőek legyenek. Ezután meghatároztuk az értékelés módját és idejét valamint az értékelésre jogosult személyeket és a kifizetés feltételeit és időpontját, valamint az esetleges csökkentő tényezőket. Ezeket a tényezőket egy szabályzatba foglaltuk. Felkészítettük az ügyvezetést a teljesítményértékelő rendszer bevezetésére és annak kommunikálásra, valamint betanítottuk az értékelésben résztvevőket magának az értékelésnek a lebonyolítására ahhoz, hogy a rendszer a 2022. január 1-től bevezethető és alkalmazható legyen.

A Szabó-Z Bau Kft.-nél a vezetői igényfelmérés során az realizálódott, hogy az első számú vezető bár látja vállalata folyamatos fejlődését, de bizonytalan abban, hogy tudna-e még többet kihozni a nála dolgozó csapatból. Nem volt a kezében eszköz a munkavállalók kompetenciáinak, hozzáállásának felméréséhez, csak a megérzéseire tudott támaszkodni. Ehhez valósítottuk meg tesztjeink segítségével a munkavállalók felmérését. A kijelölt vezetők és kulcsemberek az Egyszerűsített DISK, EQ, Személyiségtérkép, és egyes munkakörökben a Vezetői kérdőív tesztjeinket töltötték ki. Ezek segítségével már megbízható képet kaphattunk a munkavállalók motiváltságáról, lelkesedéséről, és további meghatározó, a mindennapi munkavégzésre hatással lévő attitűdjeikről. A munkatársak személyes beszélgetés során kaphattak visszajelzést a tesztekről, ahol ők maguk is visszajelzést adtak a vállalat működését meghatározó kulcskérdésekben; úgymint vezetők, kommunikáció, jövőkép, stb.. Ez a felmérés az alapja a jövőben a munkatársak fejlesztésének, és a vállalat fejlesztését célzó akcióterveknek.

 A stratégiai iránykijelölés ezen része az alábbi területekre terjedt ki: Teljesítményértékelő rendszer alapjainak lerakása, egyéni és csoportos teljesítményértékelő szempontok kialakítása, kulcstényezők kiemelése. Vezetői teljesítményértékelő beszélgetés, pozitív és negatív visszajelzések adása. A munkavállalók megismerését a Consilium tesztjeinek kitöltésével is megtámogattuk, így egy DISC, EQ és személyiségtérkép kitöltetésével átfogóbb képet kaptunk a munkavállalók motiváltságáról, lelkesedésükről, munkavégzésüket befolyásoló tényezőkről. Ezek arra is rávilágítást adtak, hogy kik a legmegfelelőbbek csapatmunkára, önálló munkavégzésre, az egyéni teljesítményt és motivációt az egyes munkavállalóknál milyen tényezők befolyásolják, melyek hatnak a normál napi működésre pozitívan, vagy negatívan. Bevezetésre került egy teljesítményértékelő rendszer, amely szokatlan kihívások elé állítja a vezetőket: a visszajelzések adása, az objektív értékelés, s a teljesítmény ésszerű mérése ugyanolyan részét képezi, mint a munkatársak motiválása. 

A vállalati attitűd mérése a munkavállalók bevonásával történt a mérni kívánt területekre kialakított kérdőív segítségével, megcélozva a kollegiális viszonyok, a szakmaiság, a vezetői értékelés, az anyagi és erkölcsi elismerés, a jövőkép kérdéseket.  Az írásos kérdőív szóbeli felméréssel, beszélgetéssel egészült ki, a problémák feltárása, a tényleges igények, javaslatok feltérképezése érdekében. A beszélgetés során a legfőbb kérdésünk az volt, hogy hogy érzik magukat a munkavállalók a munkahelyükön, miért jó a szervezetnél dolgozni, illetve mit tartanak fejlesztendő területeknek. A felmérés nem tényfeltárást végez, hanem azt térképezi fel, hogy a munkavállalók miképp élik meg a munkahelyi körülményeket, történéseket, azt, mutatja, hogy az ő szemszögükből mi a vélt valóság. Ugyanannak a tárgynak is teljesen más tud lenni az árnyéka két különböző megvilágításból, szemszögből, ugyanez mondható el a munkahelyi megélésekről is. Az eredmények összesítésénél a rendben lévő működési elemektől haladunk a legkritikusabb pontokig - ezt színnel jelölve a zöldből indulva a sárgán át a pirosig érjük el. Javaslatként olyan pontokat fogalmaztunk meg, amik a felmérés alapján javítani tudnák a munkavállalók elégedettségét és magasabb szakmai szintre emelnék a szervezetet. Megvalósíthatóságuk vizsgálata és a részletek kidolgozása közös feladatunk.

A vállalat az eredményes termelés és értékesítés után az elmúlt években is rendszeresen alkalmazott többletjuttatást a munkavállalók részére, azonban ez vezetői döntéstől és a rendelkezésre álló többletbevételtől függően ad-hoc jelleggel valósult meg havonta fizetett mozgóbér vagy év végi jutalom formájában. Felmerült az igény arra, hogy a jövőben ezt szeretnék úgy adni a munkavállalóknak, hogy az motiváló, teljesítmény ösztönző legyen és érvényesüljön benne a végzett munka mennyisége és minősége is. A cégvezetéssel egyeztettük az elvárásaikat, közösen meghatároztuk azokat a kritériumokat, amiket az értékelésnél szempontnak tartanak és megvizsgáltuk az egyes munkakörökben végzett tevékenységeket annak érdekében, hogy egy értékelő rendszert tudjunk kialakítani.

Az érintett munkakörök a gyártásban résztvevő fizikai állományra vonatkoztak. A cégvezetés fontos szempontnak tartotta a jelenlétet, amivel csökkenteni szándékoztak a hiányzásokat, a minőségi munkavégzést, ami drága alapanyagok selejtmentes felhasználását hivatott biztosítani és a munkafegyelmet, ami a munkaidő kihasználását, valamint a biztonságos munkavégzést ösztönözte és a gyártási dokumentáció pontos vezetését. Ezen témakörök alapján alakítottunk ki mérő vagy mutatószámokat, meghatároztuk az értékelési időszakokat és egy egységes szabályzatot alkottunk, ami mindenki számára érthetően tartalmazta az elvárásokat, az értékelés lebonyolítását, a kifizetés rendjét és mértékét. Segítséget nyújtottunk a cégvezetésnek a szabályzat kommunikálására és a rendszer alkalmazásának bevezetésére.